＊社名、名前、場所は仮称です。
デューデリジェンスの結果、再生はプレパッケージ型民事再生へ
全国に1万2千名の受講生を抱える通信教育業を営む東経セミナー（仮称）はバブル前期まで無借金経営を続けていた超優良企業であった、ところが当時のメインバンクが必要の無い資金の貸し込みを行い、そこから千葉社長（仮称）は株や不動産投資を始めてしまうのだった。バブル崩壊と共に資金繰りが悪化し、直近では２期続けての経常赤字に陥ってしまう。経理担当は20行に及ぶ取引金融機関へ融資を依頼したが断られてしまい、月末の資金繰りの目途が立たず経営破綻が目前に迫っている状況であった。
千葉社長が相談に見え、面談の結果、セントラル総合研究所は早速デューデリジェンスに着手。その結果、プレパッケージ型の民事再生の手法を駆使し、東経セミナーの再起につなげる事を提案。
20行にも及ぶ金融機関へ再生説明会を開催し、東経セミナーに対してプレパッケージ型民事再生を申請することを説明。
通常、民事再生法を申請する場合、事前説明会は必須ではないが、セントラル総合研究所では全行に対して「何をどうターンアラウンド」するのかの説明が不可欠だと考えており、全金融機関の足並みが揃わないまま民事再生法の申請をしても、後に裁判所で行われる再生計画の認否で、大きなマイナスになると考えているのである。
DIPファイナンスで乗り切り再起、事業を継続
再生説明会でコンサルタントは「今回の騒動の最大の被害者は受講生たちです。受講料を前払いしている彼らもまた債権者であり被害者です。彼らの権利を守る事が私たちの最大の使命であり、再生のポイントであると信じています」と語り、各金融機関の協力を要請、金融機関の協力さえ得られれば、この今回のプランで再生できると力説。
その熱意と具体的な再生計画により、金融機関も納得してくれた。
一方、受講生の権利を守るためには、まず講師たちの賃金未払いを解消することが急務であった。社員たちのモチベーションを維持するためにも、遅配になっていた給料を一刻も早く支払わなければならない。
その2点をDIPファイナンス（民事再生法、会社更生法の手続き申立後、計画認可決定前までに行われる融資）で乗り切り、そこから再起を目指すことに社員たちも納得してくれる。しかしながら大きな問題点がまだ残っていた、民事再生になると金融債権だけでなく、長年お世話になった業者の債権も一律カットになってしまうのである。
中小零細企業の場合、共倒れの可能性も出てきてしまい、そこで弁護士と相談し「債権は97％カット、ただし50万円以下の債権は全額支払う」という案を裁判所を通じて、理解してもらう。
これを金融機関が納得してくれた結果、取引先である零細企業への負担も最小限にくい止めることに成功。
東経セミナーの全受講生1万2千人中、民事再生後に離れていったのはわずか1人、講師も離脱せず、ここから東経セミナーの新たな第一歩が始まったのであった。
